新規事業を立ち上げる際、要となる人材がイントレプレナー（社内起業家）です。少子高齢・人口減少社会では国内市場が先細りすることが予想され、既存事業を維持するだけでは業績が伸び悩む可能性があります。そこで企業が持続的な生き残りを図るための策のひとつとして、新規事業を創り出すイントレプレナーを意識的に社内で養成する方法があります。本編ではどのような人材がイントレプレナーに向いているのか、企業はどのように育成するべきなのか考えます。
イントレプレナー（社内起業家）とは
アントレプレナーがゼロから新しい会社を創業する「起業家」を指す一方、企業内で新規事業を立ち上げ、そのリーダーとなって新事業を牽引する人を「イントレプレナー」と呼びます。会社員ではありますが、事業の企画からマーケティングの実施、ビジネスモデルの立案・検証、製品・サービスの開発・販売・営業活動という起業に関する一連の流れを統括し、人事や予算にも関わることが多い立場です。そのため、一社員ではあっても事業を俯瞰的に見渡す経営者的な視点が必要とされています。
イントレプレナーとアントレプレナーの違いと共通点
イントレプレナーとアントレプレナーも「新しい事業を起こす」という意味において、求められる能力やスキルは共通しており、マネジメント力、人的ネットワークの構築力、創造性、強い精神力といった資質を含む「アントレプレナーシップ（起業家精神）」が必要とされています。
また、両者の決定的な違いは、「企業」という組織の中で起業するか、既存の組織とは関係なく独立独歩で起業するか、です。そこから生まれる違いについてまとめました。
資金
イントレプレナー
企業の後ろ盾があるため、資金調達がしやすい。
イントレプレナー自身やメンバーの給与も最低限保証されている。
アントレプレナー
自力で資金を集め、起業する必要がある。
事業が軌道に乗るまで、アントレプレナー自身が給与を受け取れる余裕がないこともある。
人材
イントレプレナー
社内ネットワークが利用できる。制約はあるが、企業の人的資源を一部利用できることが多い。
ただし、イントレプレナー自身の社内人脈や交渉力も必要。
アントレプレナー
採用、スカウト、人脈を通じての紹介など、イチから行う必要がある。
モノ・設備
イントレプレナー
企業の既存の設備や資材など、資源を利用できるが、
既存事業に影響のない範囲に限られることが多く、社内での調整が必要。
アントレプレナー
自社を立ち上げたばかりのため、設備や資材が自社内にない場合があり他社から借りる必要がある
ブランド力
イントレプレナー
自社を立ち上げたばかりのため、設備や資材が自社内にない場合があり他社から借りる必要がある。
アントレプレナー
著名アントレプレナーでない限り、創業直後からブランドをつくる必要がある。
自由度
イントレプレナー
企業の成長戦略の一環のため、活動範囲は企業の理念や現業などに抵触しない範囲に収められることが多い。
経営陣の考え次第で方向転換や事業打ち切りなどの可能性もある。
アントレプレナー
資金提供してくれる投資家などの意見を反映する必要はあるが、
基本的にアントレプレナー自身の意思を優先することができる。
リスク
イントレプレナー
これまで企業が培ってきた経営資源やノウハウなどが使えるため、比較的リスクは小さいといえる。
アントレプレナー
アントレプレナー自信がすべてのリスクを背負う。
イントレプレナーが注目されている理由
新規事業開発、市場開拓のため
社会の変化のスピードが早く、製品の入れ替わりが激しい現代では、従来の売れ筋商品や顧客を守っているだけでは、業績が先細りになるリスクがあります。新規事業開発を進め、新しい売れ筋商品やサービスを生み出し、これまでになかったターゲット層へと顧客を拡げていくことが売上の維持・拡大、ひいては企業の持続的成長につながります。
優秀な人材を育成するため
グローバル競争が進む中、日本企業の国際的競争力の低下が懸念されています。グローバルの場で海外企業に肩を並べるためには、いわゆる「大企業病」に捉われていない、自由な発想と大胆な行動力を持つ人材の育成が必要といえます。イントレプレナーを意識的に育成することで、広い視野と柔軟な思考力、マネジメント力、リーダーシップなどを備えた人材を社内で養成することが可能です。
イントレプレナー人材に必要なスキルと資質
事業計画の策定能力
企業内起業は従来にない事業を社内に創り出すことなので、「どのような事業を始めたいのか」「その事業を立ち上げることで、会社にどのようなメリットがあるのか」などの内容を具体的に事業計画書にまとめ、関係者に理解してもらう必要があります。そのため、専門的な内容もできる限りわかりやすく説明し、データに基づいて根拠を挙げながら説得する姿勢が求められます。
実務能力
イントレプレナーとして起業した場合、事業計画の策定から資金計画、マーケティング、販路の開拓、人事・労務面での事務など、多方面の実務をこなす必要があります。既存事業では「開発ひと筋」「営業が得意」など専門的な業務に就いていた人も、起業後は幅広い能力が求められます。
調整能力
社内で事業を立ち上げるには、既存事業との共存を図り、「いかにその事業が会社に貢献できるか」相手が納得するまで説明を繰り返す必要があります。そのため、相手を説得する、社内のリソースを利用するために交渉・調整する、既存部門と協業するなど、さまざまな場面で調整能力が求められます。
新たな市場を見出す能力
世の中には数えきれないほどの課題があり、多くの潜在ニーズがあるといわれています。しかし、身の回りの業務だけに捉われたり、社内で慣習的に行われてきたことを当たり前のように継続しているだけでは、新たな動きや普段との違いに気づけず、その価値を見過ごしてしまいがちです。つねに好奇心を持って情報収集し、世の中のニーズをキャッチする能力が重要です。
全体を見通す視点
イントレプレナーは企業の中で小さな会社をマネジメントする経営者のような存在です。そのため、普段から広い視野を持ち、自分たちの事業の魅力だけでなく、自分の事業が会社や業界や社会全体にどのような好影響を及ぼし、どのように貢献できるのか、論理的に語れることが理想です。また、「研究開発だけ」「営業活動だけ」といった部分的な視点ではなく、事業全般をバランスよく見渡し、問題や綻びがあったときは適切に対処する能力も求められます。
社内起業家に必要な人材の要件について、詳しい資料をご用意しています。
イントレプレナーを育成する企業側のメリット
イノベーションを起こす風土の醸成
イノベーションを起こしやすい企業の要件には、社内の交流が活発で意見を言いやすい社風であること。多様な人材が在籍し、異なる価値観の意見がよく出る環境であること。リーダーシップを持ったイントレプレナーが存在し、メンバーとともに新規事業を創造していけることなどがあげられます。イントレプレナーを育成する過程は、多くの場合、企業風土が徐々に変革していく過程とも重なりやすいものです。
社員のモチベーションアップ
企業の規模が大きくなったり、歴史が長くなったりすると、過去の成功体験にこだわる企業風土が生まれがちです。その結果、斬新な企画が通りづらくなり、若手の意見が社内のさまざまな障壁に阻まれるなどし、社員のモチベーションが下がるケースがあります。イントレプレナーを育成する企業では、新規事業の社内募集やアイデア発表会の定期開催など、社員の意見を吸い上げる制度や能力を評価する制度が整えられており、社員のモチベーションアップにつながります。
幹部候補が育つ
イントレプレナーを育成する過程は、ひとりの経営者を育てる過程と似ています。さらに新規事業の進展と表裏一体であり、一連の起業の流れを実際に経験することで、経営センスとノウハウを身につけた将来の幹部候補の育成へとつながります。
イントレプレナーを育成する企業側のデメリット
一方で、企業がイントレプレナー制度を導入・運用する際には、以下のようなデメリットや注意すべき点も考慮する必要があります。
リソース配分の課題と既存事業との衝突
新規事業にはヒト・モノ・カネといったリソースの投資が必要です。既存事業とのバランスを考慮した慎重なリソース配分が求められ、社内での調整が難航する場合があります。
失敗のリスクとコスト負担
全ての新規事業が成功するわけではなく、失敗した場合には投じたコストが回収できないリスクが伴います。失敗を許容する文化と、リスク管理の体制が重要です。
制度設計と運用の難しさ
公平な評価制度の設計、適切なインセンティブの設定、サポート体制の構築など、制度を効果的に運用するには専門的な知見と継続的な改善努力が必要です。
既存組織からの反発や部門間のコンフリクト
新しい取り組みや変化に対して、既存の組織や部門から抵抗感や反発が生まれる可能性があります。丁寧なコミュニケーションと理解促進が不可欠です。
イントレプレナーを育成することに関する働く側のメリット
社内リソースを活用した挑戦機会が得られる
企業の信用、資金、人材、設備、販路といった既存リソースを活用しながら、自身のアイデアを形にするという貴重な挑戦ができます。独立起業に比べてリスクを抑えながら事業立ち上げ経験を積めます。
大幅なスキルアップとキャリアの可能性拡大につながる
事業企画、マーケティング、財務、交渉、チームマネジメントなど、経営に関わる多様なスキルを実践的に磨くことができます。これにより、社内での昇進やより責任あるポジションへの道が開けるほか、将来的な独立の選択肢も広がります。
自己実現と大きな達成感
自らのアイデアや情熱を注ぎ込んだ事業が形になり、社会や顧客に価値を提供できた際の達成感は非常に大きいものです。これは、日々の業務では得難い自己実現に繋がります。
組織への貢献実感と影響力の向上
企業の新たな成長ドライバーを生み出すことで、組織に大きく貢献している実感が得られます。また、プロジェクトを推進する中で、社内外への影響力も高まります。
イントレプレナーを育成することに関する働く側のデメリット
高い成果へのプレッシャーと重い責任
新規事業の成否は自身の双肩にかかっており、常に高い成果を求められるプレッシャーの中で業務を遂行する必要があります。事業が計画通りに進まない場合の責任も大きくなります。
既存業務との両立の困難さや長時間労働
多くの場合、既存の業務と並行して新規事業に取り組むか、あるいは専任となった場合でも通常業務以上の努力と時間が必要となるケースがあります。ワークライフバランスの維持が課題となることもあります。
社内での孤立や抵抗に遭う可能性がある
新しい挑戦は、既存の価値観ややり方と衝突することがあり、社内で理解を得られず孤立したり、抵抗勢力からの妨害に直面したりする可能性もゼロではありません。
キャリアへの不確実性と失敗時の影響
イントレプレナーとしての挑戦が必ずしも成功するとは限らず、万が一事業が失敗した場合、その後の社内でのキャリアパスに影響が出るのではないかという不安を感じるかもしれません。
これらのメリット・デメリットを総合的に理解した上で、企業は制度設計を、個人はキャリア選択を行うことが重要です。
イントレプレナー（社内起業家）を育成するポイント
トップが新規事業の重要性を伝える
新規事業を生み出すためには、「自社の将来の発展のために新規事業が必要である」ことをトップが繰り返し全社員に伝え、イントレプレナー育成を本気でバックアップする姿勢を見せることが望ましいといえます。経営者自身が新規事業開発のテーマを設定し、イントレプレナーを指名してトップダウンで指示するのも、ひとつの方法です。
アイデアが集まる仕組み・育つ仕組みをつくる
ある社員が新規事業のアイデアを持っていても、発表の場がなく、職場で相談する相手もいなければ、日の目を見ることなく消えていってしまいます。会社が主体となってアイデアを集めて育てる仕組みをつくり、社員に参加を呼びかけることで、イントレプレナー育成のきっかけをつくることができます。
社内コンテストなどの開催
アイデアを集める仕組みとしては、定期的に社内で新規ビジネス公募やアイデア発表会、ハッカソンなどを実施することが考えられます。企業や業界の枠を超えた異業種交流会やワークショップなどに若手社員を派遣し、多様な才能に触れて刺激を受けさせることもひとつの方法です。
新規事業に専念できる環境をつくる
イントレプレナーとして抜擢される人材は、往々にして既存事業でもリーダー的役割を果たしていたり、職場で欠かせない人材であったりします。そこで従来の業務と新規事業をかけ持つケースもありますが、新しい事業を採算ベースに載せるにはかなりの時間と労力を伴います。メンバーが集まり、事業が具体的に動き出したときには、新規事業の部署を立ち上げて専用オフィスを設け、イントレプレナーやメンバーをその専属にするなど、専念できる環境を用意するのが理想です。
イントレプレナーの成功事例
ここではSony Acceleration Platformの事例をご紹介します。新規事業創出の支援を通じて、イントレプレナーの育成につながっています。
Sony Acceleration Platform事例 音が出る子どもの仕上げ磨き用歯ハブラシ「Possi」
これまでBtoB事業を中心に事業を進めてきた京セラ株式会社が、BtoC事業を強化するためイントレプレナーの育成に力を入れることになり、BtoCのノウハウを豊富に持つSony Acceleration Platformを活用。Sony Acceleration Platformの支援のもと、育児中の社員の発案で生まれた「子どもが嫌がる歯磨きを楽しい時間にする歯ブラシの開発」というテーマにライオン株式会社との共同開発で挑みました。Sony Acceleration Platformはプロジェクトの立ち上げから事業創出支援までを提供し、クラウドファンディングを活用した市場導入を実現しました。
